新消费时代,产品主义重新定义火锅行业

原标题:新消费时代,产品主义重新定义火锅行业

文章经授权转自公众号:进击波财经(ID:jinbubo)作者: 进击波大商业组

许久未起波澜的餐饮市场,最近多了几分喧嚣。

原本是山头林立,各自为王的火锅江湖,人们有了聚焦的时刻。

近日,被称为“海底捞升级版”的巴奴毛肚火锅,在华东再下一城,巴奴南京首店开业即火爆,并迎来“开门红”。有报道称,元旦当天排号高达490号,现场还出现众多跑腿、代排队现象,代排号“服务费”竟一度炒至2000元。

巴奴在我的案例里出现过几次,这是一家从河南安阳走出,经历过河南火锅大战,最终向全国排兵列阵的毛肚火锅品牌。

巴奴还没在上海开店的时候,有人愿意打车到无锡吃毛肚,现在南京首店又排成长龙。巴奴似乎有种魔力,能令饕民忘却时间和空间的限制。

我在年会《伟大的复利》里提到随着时间的变化,品牌资产会变成数字资产和心智资产。用心智获得认同,乃至信仰,从而创造利润。

品牌资产看不见,摸不着。但是在巴奴又看见了它的影子。

不久后,吴晓波2020年终演讲也提到了巴奴:

”2020年火锅行业做了一个品牌榜,第一名是海底捞,第二名是一个台湾火锅,第三名是一个毛肚火锅——巴奴。巴奴干了一件事,把火锅中用的最多的产品毛肚,通过技术创新的方式做到极致。“

巴奴用了一个毛肚在火锅红海中撕开了一条线。

这一条线有多大?

75家直营店,年收入15亿。找一个计量单位:客单价比海底捞高40元。

我一直相信一件事情,存在即合理,转发即认可。

找不同

这世界上有很多人都不清楚自己的定位。在迷茫的时候,就爱向第一学习。所以过去很长时间里,海底捞的“服务”是大家学习的榜样。

十几年前,海底捞已是百胜集团、联想集团的“座上宾”,雷军更是直接宣称海底捞是小米的榜样。

刚刚成立不久的巴奴也不例外。

毕竟巴奴在郑州开第一家店的时候,海底捞的营收就逼近10亿元。

但北大教授黄铁鹰用一本书“打醒”世人——《海底捞你学不会》。

那时候做火锅,只要不排队,那就得亏钱。海底捞更夸张,翻台率小于三桌就得亏本。

服务已然是海底捞的护城河,用别人的强项和他对拼,没有好结果。

那一年,郑州倒了近2000家的火锅店。

杜中兵如梦初醒。

他做的第一件事就是把当时的“本色本味”改成“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”。新定位被确定下来后,巴奴不仅活了下来,还把店开到了海底捞的对面。

巴奴的护城河

海底捞的护城河是服务,但服务不是巴奴的特色,巴奴的护城河是:产品主义。

什么是产品主义?杜中兵说是一切回归到原点、本质。

在他的畅想里,巴奴想做一家百年老店,而百年老店就是“做品牌的思维”。

去年在直播大热的时候,我写过一篇爆款,叫《别把品牌资产,搞丢了》。

其中,有这样一个观点:

为何产品力,要先于广告而行?

因为人类对更美好的生活的向往是不变的。而品牌是承载美好向往的最重要的因素之一。

缔造伟大品牌的起点永远是产品。这一点和巴奴的产品主义不谋而合。

为了做好产品主义,杜中兵只做了一件事:做减法。

首先,砍掉加盟店,保证味道。

2012年的时候,巴奴有100多家门店,其中有90多家是加盟店,直营的门店只有12家。

加盟店虽然赚钱,但是却不好管理。有句话叫“将在外,君命有所不受”,更何况加盟店还不完全是你的兵。有些加盟店为了省成本,在食材上动动手脚更是家常便饭。

所谓牵一发而动全身。这食材一动,味道就不对,味道不对砸的是自家的招牌。

为此,杜中兵决定砍掉全部加盟店,相当于丢掉每年1000多万的收益。到2015年,巴奴的门店骤降至40家,但直营店却增长到34家。壮士断腕的举措在当时招致合作伙伴议论纷纷,但是从坪效上看,巴奴单店翻牌率有了大幅度的提升。

经此一役,巴奴有了叫板第一的资本。

下一步,精简菜单,突出单品单兵作战能力。

毛肚是巴奴的招牌。当时,杜中兵发现很多消费者都是冲着巴奴毛肚来的,为了强化毛肚火锅的定位,巴奴的菜单一下子从100多道缩减为30多道。而毛肚也被放到了中间的位置。这一改,把毛肚的点击率提升至139%。

巴奴的菜单几经改版,每变化一次毛肚的地位便增进一分。砍掉瘦狗型产品的目的是为了切割累赘,而留下来的菜都是最讲究的。

所以做减法的最后一步是提纯。

所谓提纯就是对美食的执念。

杜中兵是个讲究人。他是一个坐下来可以和你讨论三五小时怎么去内蒙古找羊肉,怎么去四川找最香的花椒,怎么去找最新鲜的黄喉的人。

一个会吃的人,他做品牌也不会将就。

比如从福建运过来的绣球菌。是杜中兵无意中从一家个体户里发现它的,长得很像银耳,实际上是两种东西,尤其适合涮火锅。刚找到它的时候,一年的产量才一两吨。但是抵不住杜中兵的喜爱,于是他们忙活了一年终于实现了量产,现在绣球菌一天的产量就达到几百吨。

还比如拽面。它是巴奴的中央厨房里最贵的一条生产线。市面上的设备做出来口感都差不多,巴奴为了能做出不同的口感,能更好吃就专门自己参与研发投资了一条生产线,造价 100 余万,是虾滑生产线成本的 4 倍。

这个东西能不能通过第三方的供应商来做,自然是可以的,但是交给供应商就做不出来独特的口感了。

像这样的讲究产品还有很多,熬完只放四小时,一碗只放15粒葱的野山菌汤、不能冷冻的鸭肠以及新鲜的鸭肠……

“少即是多”(less is more)是钢铁和玻璃建筑结构之父密斯著名的建筑设计理念。他喜欢用大片的玻璃作为装饰外墙,把密闭的空间无限延伸。

产品作为品牌立命之本,通过做减法,巴奴提升了它的上限。

锚定产品的上限,就意味着不妥协。只要不妥协那一开始就是最好的,后面的环节只要向着这个方向追赶,也是最好的。

这便是产品主义的内核。

最好的供应链

杜中兵对产品品质的执念,不经意间促进了餐饮行业供应链的升级。

第一代供应链追求标准化。食材用冷冻的方式保存一来保质期很长,二来可以保证口味的延续,代表是肯德基、麦当劳这些西式快餐。

第二代供应链则是强化了中餐的标准化。中餐的制作比西餐繁琐,而且在中餐的灵魂来自厨师们的心守合一。培养一名合格的中餐大厨不是光靠钱就能解决的,更重要的是时间。

厨师的问题的无解,直接催生了供应链的改革——中央厨房的诞生。由中央厨房制作半成品发货,送到门店加热。这不仅解决了中餐标准化的问题,而且顺带还解决了食品安全问题。于是,大家纷纷上马:2016 年我国限额以上连锁餐饮企业有 912 家,其中765 家都有自己的中央厨房。

第三代供应链也是在前两代的基础上改进的。让所有新鲜的,保质期不长的食材,也能新鲜上桌,为餐饮公司提供更好的原材料支撑。

第三代供应链非常适合火锅这一品类。因为火锅既不考验烹调的技法,又很实在,你呈上桌的就是生的食材,好不好消费者一眼就可以看出来。

巴奴就是依靠第三代供应链完成了很多讲究食材的制作。比如鲜鸭血。巴奴花了小半年的时间,凭借着自身有建立中央工厂的经验,帮助供应商建立了生产、品控的规范和标准,并且一起合作申请到了鲜鸭血的生产许可。

第三代供应链最大的不同是理念,践行这个理念需要的是一次次的选择。每一次都去选择那个更难、成本更高的方案。只有这样才能建立品牌的护城河,进而反哺供应链。

讲究的服务

巴奴在追求产品主义的路上,除了改造供应链的外,还埋下了另一个“必然性”——高昂的成本。

这直接决定了巴奴的发展战略:为社会精英服务。

为社会精英服务,首要的要求是距离感。

美国人类学家爱德华·霍尔博士划分了人际交往中四种亲疏关系的区域:公共距离、社交距离、个人距离、亲密距离。

最远的是公共距离,约3.7~7.6米,最近的是亲密距离,常常亲密无间。而服务行业恪守的距离属于个人距离,一般在45cm~120cm。因为只有这个范围内,人们才会放松下来。

这是我们进化后遗留的领地意识。这种领地意识在年轻一代里,尤为凸显。

巴奴诠释的距离感是“亲而不密”。那是一种很难去形容的感受,它既保持了人际之间的距离感,但是又保留了到位的服务。

“亲而不密”的服务,和消费主流人群的理念不谋而合。他们成长于物质丰沛的时代,这一代人推动了国潮的崛起,文化空前自信。

过度的服务往往会让他们感到不适,而适当的距离感能给予他们舒适感。比如我团队里一位95后同事,他非常困扰热情的服务,因为他习惯每次向服务员表达谢意,频繁的互动,有时让场面变得异常尴尬。。

我们今天谈巴奴,谈的是什么?

说到底就是一片毛肚及背后无数的羁绊。当你活下去,这些故事才会被人发现;当你活得好,这些故事才会被人传颂。

一代人有一代人的征途,一代企业有一代企业的使命。

杜中兵说他的使命是“为中国餐饮业付出,让中国美食在全球立起来”,于是他可以和你坐下来你讨论三五小时怎么去内蒙古找羊肉,怎么去四川找最香的花椒,怎么去找最新鲜的黄喉。

巴奴的使命是把产品做到极致。极致是匠心精神的延伸。

关于匠心,我听过最好的一句话是:在重复的岁月里,不负每一寸光阴。

中国的餐饮还在路上,那些被黄金时代滋养的人和物,终究要将灿烂奉献给这个时代。

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